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解决方案 2019/08/07 07:43:12

生产计划的编制过程,实际上是订单与产能的平衡过程。生产总监在对生产计划进行审核时,要重视计划编制的要求和依据,必须考虑制约因素、评估资源配备、测算产能状况。


我们将通过两个图形来演示生产计划的编制过程。考虑到相关问题探讨的连续性,我们以色织布生产为例。


一、六大制约因素


下图所列出的是生产计划编制前需要确认的六大制约因素,包括订货合同、工艺设计、原料准备、设备配套、人员工时和能源供应。




1.订货合同制约。

主要包括生产的品种、具体的数量、交货的时间。

2.工艺设计制约。

主要包括采用什么工艺、使用何种纱线、纱线用量多少。

3.原料准备制约。

主要包括是外购还是自备、自加工需要经过的工序。如是否需要染色、是否需要捻制等。

4.设备配套制约。

主要包括织机的种类和数量、前后工序的设备配套情况、专用配件配套情况等。

5.人员工时制约。

主要包括不同品种的单位产量定额、每周开班次数、工人的出勤率情况等。

6.能源供应制约。

主要包括电、水、气等的供应情况。

这些制约因素,需要在生产计划编制过程中逐一评估和相互平衡,否则生产计划就无法编制。


二、八个评估环节


下图所显示的是生产计划编制的一般流程,每一个流程点都有各自的评估重点。上面提到的六大制约因素所提出的制约点,就是每个流程点的评估重点。




① 设备能力评估。

重点在于设备数量、设备种类、设备状况。在色织布生产中,织机的分类方式有:按成品幅宽分,有窄幅机和宽幅机;按织造工艺分,有平纹机和提花机;按自动化程度分,有自动机和手动机。这些机种适合生产不同的品种,设备评估就是要按不同机种测算出各自的生产能力,了解设备的运转情况。

② 劳动效率评估。

重点在于单产定额、开班情况、开机数量、实际单产、平均出勤率、平均次品率。设备产能并不等同于实际生产能力,要根据上面所列出的内容,分门别类地计算出不同机种的实际生产能力。

③ 订货合同评估。

重点在于订货合同品种、数量、交货时间。检查合同所规定的要求是否与实际生产能力相匹配,能否在规定时间内完成生产。

④ 工艺设计评估。

重点在于工艺要求、用纱类型、耗纱数量。核定拟订合同所需的品种是否采用特殊工艺,纱线是否需要特别订制,产品的耗纱量为多少。

⑤ 原料准备评估。

重点在于原料数量、品种、使用时间。落实准备的原料是否能满足拟订合同的需要,特殊纱线是否可以在投产前备齐,需要再加工的纱线是否可以如期完工。

⑥ 能源供应评估。

重点在于电、水、气的供应。确定能源供应能否保障正常生产,是否还有特别的能源需求。

⑦ 生产进度评估。

重点在于前一期生产计划的执行情况。了解生产进度的实际状况,确定计划提前或推迟的天数。

⑧ 实际接单评估。

重点在于落实接单数量、编制生产计划。在完成前面几项评估的基础上,确定可接合同的数量,并根据所接合同的品种、数量、交货时间要求,编制新的生产计划。

八个环节的评估中,重点评估对象应该是设备生产能力和员工工作效率,因为这两点才是决定产能大小的根本因素。


三、四种测算依据


编制生产计划首先要进行产能测算。通常情况下,我们应该知道四种产能:理论产能、定额产能、效率产能、进度产能,这四种产能的测算依据分别是理论单产、定额单产、效率系数、进度误差。

1.理论单产。

单位时间内理论上可以生产的产品数量(不考虑设备和人员效率耗损)。比如根据织机速度和经纬密度,可以计算出单位时间内的理论产量。

2.定额单产。

单位时间内考虑设备和人员的效率耗损后,可以达到的生产指标。

3.效率系数。

依据设备完好率、平均出勤率、定额超产率、正品率等生产指标得出的系数。

4.进度误差。

实际生产进度与计划进度之间的差距。

我们根据设备开机总数和分类开机数、每月开工天数、每天开工班次、每个班次的工作时间,以分类机种的理论单产为依据,用加权平均法可以计算出当月的理论产能。同样的方法,我们以定额单产为依据就可以计算出当月的定额产能。用定额产能乘以效率系数就可以得到当月的效率产能。用效率产能根据进度误差进行调整就可以得出当月的进度产能。

理论产能是一种基础,定额产能是一种目标,效率产能是一种推测,进度产能是一种现实。四种产能环环相扣、紧密相连。从理论产能、定额产能、效率产能到进度产能,是一个不断挤干“水分”的过程。只有被挤干“水分”的进度产能,才是最符合实际情况的生产能力。四种产能的关系如下图所示。




企业的接单数量要根据进度产能来确定。除了进度产能之外,接单时还要考虑原材料和工艺的准备情况,以确保所接合同能如期完成。


合同签订后,我们就可以根据合同要求的品种、数量、交货时间和工艺编制生产计划了。生产计划的格式、内容、周期可以按照实际需要设计。


生产计划是企业计划管理中的一个环节,编制生产计划只是计划管理内容的一个部分。


案例


某公司是典型的多品种小批量生产模式,专门生产加工高精度的压缩机机体,加工的零件主要由客户提供图纸,需求量一般不超过10件。该公司的多品种小批量生产有三个特点:一是客户均为国际制冷行业的龙头企业,具有行业领先性;二是产品的生产方式都是小批量,具有生产模式的代表性;三是设备的加工技术都达到国际领先水平,具有管理硬件的可靠性。

该公司把生产计划分解为三部分,一是采购计划,二是产能计划,三是生产计划。

采购计划。以客户订单为依据,根据全年预测、月度预测、当前订单、最低库存、安全库存、实际库存、经济生产批量、铸件报废率和加工报废率等数据,在进行物料需求分析的基础上,制订出当月铸件毛坯采购计划和外协零件采购计划。

产能计划。计算出制约多品种小批量的生产规模的关键设备工序产能,根据“每台设备的每天工作时间×月工作天数×机床利用率×设备台数”的算式得出的数值就是该工序的最大月生产能力。当产能负荷率超过100%时,说明生产负荷过大,需要将交货期后延;当产能负荷低于80%时,说明生产任务过少,产能闲置过多,需要多接订单。


生产计划。根据多品种小批量的特点,为关键工序编制周滚动生产计划,以根据客户的不同要求和实际生产进度,及时调整偏差,灵活安排生产。


点评


某公司编制生产计划的过程告诉我们,多品种小批量模式的生产企业,在编制生产计划时,除了要对制约因素进行平衡外,更重要的是要安排好短期的生产计划,只有这样才能适应多品种小批量的生产模式。文章来源:微信公众号e-works