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职场管理 推荐 2019/09/03 09:41:49

我在走访企业、服务客户的过程中都会经常遇到这些的问题:


受大环境的影响,公司业绩比往年差,导致员工的情绪和心态不好,公司的业绩变得更差。


管理者反映现在的95后员工心态浮躁,难以管理。


企业招不到合适的人。


现在很多九零后年轻人找工作,他们的出发点并不是说一定要在岗位上面做多长时间,他们更多在意的是在这个岗位上如何找到存在的价值。


所以对于企业来说,员工在公司里面,即使在岗位上面做了半年或者一年,只要他创造了价值,那这个人就招对了。


因此,我们在招聘的时候要改变一个观念——不优先去考虑这个人是否能够长期做下去,而是考虑这个人来到岗位之后,我们如何能够让他快速融入岗位,让他产生的价值。因为只有在这个岗位上有成就感,这个人才会稳定,从而达到长期保留的效果。

 

如何让员工在岗位上产生价值?这需要企业优化岗位职责的内容。


企业只有清晰的知道工作内容、岗位要求和目标以及工作职责是什么,才清楚招聘一个员工的要求是什么。


员工与岗位是否匹配,是否能够长期胜任,关键是在于企业如何制定胜任标准。


根据大数据的统计,可以很明显的看到现在社会上,80后过渡到90后有较大的下坡现象。而90后的平均在职时间是十九个月,相对来说是比较保守,很多95后的平均在职时间只有七个月。企业要发展,就要对这种趋势做出相应的预防措施。


如何提升企业的招聘精准度,降低员工的流失率?我的建议是先从我们自身出发。

 

企业用人的“四大匹配”


? 能力匹配:


其中包括外在能力和内在能力。员工要胜任这个工作,他需要一些外在能力和一些内在能力。


  • 外在能力可以通过他过往的工作经验、技能等等来识别;


  • 内在能力可以通过他的沟通能力、影响能力、罗辑思维能力或人际关系能力等等来识别。


不过内在能力不能具体体现出来,大家可以借助人才测评工具在识别。


? 性格匹配:


意思是什么样性格的人在什么样的岗位上比较适合。除了自身性格要与岗位匹配,公司的团队氛围与性格匹配也很重要。


很多创业型的企业,往往都有一个通病:物以类聚。往往老板是什么性格类型的人,或者他的上级是个什么样类型的人,他们通过自身感觉去面试的话,往往是比较容易招聘到一些跟自己性格差不多的人进来。所以导致企业在初期的时候,大多数人的性格都差不多。但随着公司的发展,可能会有不同性格的人融入进来。这时候团队如何有效的理解和包容性格迥异的人成了非常重要的问题,否则团队容易出现因为工作问题而产生矛盾。


比如公司的氛围是比较和谐融洽的,但新来一个性格比较直接,比较理性的人,说话比较直,这时候就容易产生矛盾。但是公司需要这个员工来促进公司的发展。所以我们就需要通过有效的方法去缓解这些矛盾。所以性格匹配很重要。


? 价值观匹配:


员工要在公司长期发展下去,他的价值观是非常重要。这个价值观有两个层面:


  • 公司层面的价值观,指的是公司的行为规范准则、公司价值观是什么;


  • 这个岗位能给他带来的东西。也就是他的需求(财富、工作、权利、情感等等方面)。


? 期望值匹配:


指的是求职者他要的东西与我们公司所给到的是否匹配。期望值包含薪资公司能给到的平台以及岗位晋升等等。因为每个人对未来的追求都不一样,所以员工在一个公司或者一个岗位上能否长期发展或者胜任,期望值也要匹配。

 

以上四点都可以通过测评有效地去发现。 


制定岗位职责的“四大误区”


? 岗位职责“大而全”


很多企业喜欢那种大而全的语言来囊括岗位职责。当然,对于用人单位来说,都希望这个人来到岗位上都是全能的,特别是对于很多中小型企业来说,因为公司比较小,所以一个人要做的工作本来就比较杂,岗位职责肯定写得大而全。


但是,当一个人做的工作没有重点和核心的时候,这个人难以在这个工作上找到成就感。他什么事情都要做,但是他做什么也没有达到比较优秀的标准,离公司的期望有一定的差距。所以很难得到上级的认可。这时他就会觉得没有成就感的。


所以,当我们现在公司已经有了这种大而全的职责之后,我们应该研究如何把核心体现出来。这样员工才能知道在这个岗位上他的重点工作的核心是什么,他才能有方向,工作才有这种成就感的。


职责要求不清晰


职责要求不清晰,特别含糊时,员工的工作难以抓住重点。所以职责不一定要写得很细,但是一定要比较清晰。


如果有数据化的东西来体现,让工作可量化就更好了。这个时候对员工来说,他才能够知道要做的事情大概要做到什么样的目标为合格,做的什么样程度为优秀。至少来说他会有这样一个比较明确的目标。


把岗位职责的编写当成是人事部门的活


很多公司会把岗位职责的编写当作是人事部门的工作。人事部门是用来辅助和服务我们内部员工,但一个岗位具体要做的工作内容和要求是什么,只有这个用人部门的经理或员工最清晰。


所以编写岗位职责是每个部门经理或员工要共同去完成的一件事,而人事部门提供协助或提供工具和方法。如果真正的去要去把这个职责编写好,那一定是要整个公司全员参与。


只重结果,不重过程


很多公司认为公司仍处于刚发展的状态,所以对岗位的职责要求很久没有去修改。特别是中小型企业,写出来的岗位职责有可能是当下岗位需要的,但没有考虑到未来是否会变化。所以公司在不同的阶段,岗位职责的内容也应有所调整。


随着公司发展,人数越来越多,企业要学会把岗位职责进行精细分类和完善。


编写岗位职责的“关键要素”


岗位职责指的是我们在制定一个职责的时候,或者是说我们要去完善一个职责的时候,我们首先要关注哪几方面。

 

是否有一个比较清晰的架构?


因为我们在设定一个岗位的时候,我们一定要有一个比较清晰的架构。就像我们一个人一样,我们要给他画手和脚,一定要先有一个比较清晰的骨架。


有了架构我们才能知道这个岗位里面,员工所处的角色是什么、他能产生什么价值、包括他未来的晋升发展以及对他的要求等等。


如果我们在设定一个岗位的时候没有架构,建议先把整个架构设置好,这样我们才能进行定岗。

 

是否有对其管理和负责的人?


一个员工可能因为公司的平台而加入,但会有70%以上的人因为他的直接上级而离开。


所以在设置职责的时候,我们一定要清楚他的上级是谁。上级对员工进行要求和管理,直接对员工负责。

 

曾经有一个例子:有一家公司就遇到这样的情况:电商部门本来刚开始的时候只有两到三个人,老板是直接上级。随着公司业务量越来越大,老板想在这个部门新设一个主管岗位。因为部门上级每天跟员工在一起工作的,所以主管必须对他的工作要求以及内容要很清晰。


这时候我们给到的建议是:先让这个部门形成一个小组,在小组里提拔一个小组长。即使这位小组长还没达到当主管或者经理的能力,但当主管招进来后,他也能够有个小组长带他,帮他慢慢清晰工作要求和内容。

 

是否有该岗位合格或者优秀的标准?


一个人他在这个岗位上面要做什么程度,或者我们公司对他有什么要求他才能称之为合格的标准?也就是说我们评判他工作付出的一个标准。


比如说当我们现在要招某个岗位,如果我们自己连评判的一个标准都没有,那我们即使把这个人招进来公司了,也很难对他进行一个认可。


有可能我们的标准过高或过低,或者没有标准的时候员工也是晕的,所以不管怎么样,我们至少可以设定一个他们可以能够达到的一个标准。那这时候,员工他也能够知道来公司的初步的目标是什么,要冲刺的目标是什么,最终要得到什么。


这也是我们心里面要有一个尺寸,这时候我们在面试的时候才能够有效去评估这个人和我们心中优秀标准的差距在哪里。

 

是否有该岗位做得好的员工的样板?


当我们这个岗位上面有好的、优秀的员工的样板之后,我们可以有几个作用:


  1. 可以去体验我们优秀的一个标准。因为我们如果确实不知道这个优秀标准的时候,假如他确实做到优秀,我们可以通过了解他在这个岗位上面他为什么能够做到优秀。他做得优秀的标准是什么,他是怎么做到的,我们可以把他的这方面的优势提炼出来。这就是我们所说的岗位标杆的数据体现。


  2. 当有了优秀的员工时候,他是可以起到一个模范的作用。因为一个新员工进来,他肯定有个参考。这个优秀员工就是最好的参考。因为新员工能够随时的知道离优秀的标准的距离还有多远,这个时候,她就可以很好的去进行自我驱动。因为他会很清晰的知道我离优秀的距离有多远,同时,优秀的员工也可以在这个岗位上面更好地带动新人。

 

所以一般在编写岗位职责的时候,我也会花大量的时间跟每个岗位下面做的比较好的这些员工去进行去访谈,去把他们的一些工作的内容等等一些行为准则进行总结。比如说它是如何去把这个工作内容做到优秀的,他是怎么做的。


所以建议大家,如果公司里面已经有现成的一些做得比较好的一些员工,希望大家多花时间跟这些优秀的员工去沟通,去了解。


“区间坐标”法制作高效实用职责要求

 

百分之九十的企业,他们的岗位的职责内容都是这样。所以这时候单靠这样的一个职责去评估一个人,对于我们用人单位来说,我们自己也是比较模糊;而对于求职者来说,他也比较模糊。同样是一个文案策划这个岗位,但是我们对这个它的核心要求都在哪里,或者说我们公司具体对这个岗位的一些要求和各方面都是很含糊。

 

岗位职责其实也没有说我们想象中的那么复杂。我们是要把这个岗位职责的核心提炼出来。把复杂的东西简单化,这样就可以了。


所以一定是先要在他们的工作里面去提炼核心。把他们工作内容最多分为四个核心(当然有些是三个核心)。而且这四个核心已经包含了他工作内容的百分之八十到九十。因此,他们公司在短短几年的时间里,从几个人发展到现在三百多人,而且他们业绩也是做得非常的不错。


上图的这个表现的形式跟我在做这个岗位职责是一个理念,出发点都是一样的。任何一个岗位最多是只有四个核心。首先,我们先把这个工作的核心也是要分类,轻重缓急,比如说1234,要有这样的一个顺序。第二的话一定要有个核心内容。因为有了核心的、内容之后我们才能对具体的工作进行一个分解。分解之后我们就能够大概知道哪些工作的内容是他每天需要做的,哪些是每个月必须做的,他的工作的频率是什么。所以把它进行拆分之后,他的效果就完全不一样了。

 

刚刚给大家看到的文案策划,虽然只有几条工作内容,但对很多员工来说,他不知道核心是什么,他是编写还是策划呢?他不知道有哪些是每天要做的,要做到什么程度,要考核的标准是什么?所以我们换这种方式来去表达,效果就完全不一样。文章来源:微信公众号Renaren-HR