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终端营销 2019/10/14 08:15:07  来源: 哈佛商业评论

沉浸式体验的等位区、环绕式全方位投影背景的餐厅、送餐机器人以及各种应用在后厨的黑科技……这是海底捞“智慧餐厅”呈现出的创新体验。海底捞不断在服务上给消费者惊喜,其背后是渐进性创新的坚持与实践。

海底捞最初起源于1994年四川省成都简阳市开的一家火锅店。经过25年的艰苦创业、不断发展扩张,海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步,现在已是国际知名的火锅连锁品牌。截至2019年6月30日,海底捞在全球拥有593家直营门店和8万余名员工。2018年海底捞在香港成功IPO,现市值超过千亿。

不止火锅店经营,海底捞还一直致力于开发多元产品矩阵及布局企业生态链。除了餐厅经营业务,外卖业务、调味品及食材销售也是海底捞收入的重要组成部分。海底捞的餐饮生态链更是剥离出多家独立的公司,并分别负责火锅底料供应、供应链、餐厅设计及施工以及外卖业务等。其中,海底捞火锅底料供应商颐海国际已于2016年在香港IPO,随着海底捞的快速扩张,颐海国际经营表现也非常优异。

海底捞给消费者最直观的体验是“服务好”,这也被认为是海底捞成功的重要原因。海底捞的营销策略和战略部署都是从服务出发,而且是由一线服务人员跟消费者进行沟通产生的。通过激活一线员工,海底捞能够深刻细致地了解消费者的需求,并反馈给消费者及时有效的解决方案。比如,海底捞原创的等位时提供下棋、美甲、擦鞋等服务,在以往任何餐饮企业都不曾出现,故而也被大家称为“海底捞式的服务”。此模式推出后,被业内推崇并迅速复制到其他服务行业。

员工,是海底捞最引以为豪也是最重要的资产。优厚的薪资及福利待遇也一直被业内外熟知。2019年上半年财报显示,海底捞员工成本占营业额的31.2%,远高于业内平均水平。

高比例的人工成本带来对海底捞经营模式的讨论。在人口红利日益消退的时代,如此依赖“人”的模式是否可持续?伴随着翻台率的降温和同店销售增长速度的放缓,海底捞过去的成功是否适用于未来?一直致力于投资和探索的海底捞,进一步开始探索优化成本结构的有效路径。

2018年开始,随着人工智能等新技术的快速发展,其数字化应用场景也渗透到餐饮业。阿里巴巴的盒马鲜生率先开业进行餐饮业“新零售”模式的试水,京东也将打破行业壁垒的“无界零售”拓展到餐饮业。而作为餐饮行业巨头海底捞,在强大的线下运营能力和庞大的消费者基础的衬托下,其一贯使用的线上会员系统已不堪重负,无法适应业务的快速发展需求,更无法支撑数字驱动的新零售变革。因此,海底捞管理层高瞻远瞩,开始布局数字化战略以提高线上营销能力,充分挖掘存量用户运营潜力,打破线下店内营销的局限,从而进一步实现精准营销。以此为背景,海底捞开始了以“新技术改变成本结构”为战略目标的数字化变革的探索。

海底捞在数字化转型部署中面临的最大问题是——如何找到发力点能够打通线上线下资源,从而进一步整合数字化进程的路径。2018年,在实体行业寻求线上发展而互联网行业寻求线下业务场景的“互联网经济下半场”的趋势下,海底捞和阿里云一拍即合,开启了中餐餐饮行业数字化转型的探索与实践。

除了时机成熟,共同的理念也是促成海底捞与阿里云合作的重要原因。海底捞首席战略官周兆呈在接受《哈佛商业评论》中文版采访时表示:“阿里和海底捞都是以客户为最终的服务对象,以客户第一或者是顾客第一(为宗旨)。理念上的一致减少了沟通成本。比如,我们提一个需求的时候,他(阿里云)很能够理解为什么要这样提。其他人可能会觉得奇怪,因为这么做会增加我们很多成本,但我们为了增加顾客体验、提高服务水平,我们是愿意投入这样的成本的。”

“科技让服务更简单”是海底捞数字化转型的重要目标。

经过近半年的开发与打磨,2018年10月海底捞的数字化创新举措向餐饮业献出了两个重磅级成果:海底捞APP的上线和智慧餐厅的开业。海底捞希望通过打造智慧餐厅实现公司“新技术改变成本结构”的战略目标,因为智慧餐厅可以整合智慧服务、智慧运营、智慧生产。首先,在C端体现的是以“人”为连接打通线上线下资源,从而为营销和运营赋能。而众所周知,“人”是海底捞最为自豪也是最有价值的资产。

海底捞APP赋能C端营销,会员增长50%

截至今天,海底捞的APP上线已接近一年。海底捞注册会员由一年前的3000多万人激增50%至4500多万人。阿里云的架构师表示“支持1亿会员注册访问都没有问题”。海底捞整个会员体系的技术平台已提升到了目前业界先进水平,与淘(宝)系水平达到一致。

如今IT基础设施不再是限制业务发展的壁垒,而是驱动业务的有力支持。此外,数据中台把原来散落在不同应用系统中的数据进行抽取转换处理,生成客户标签,形成不同类型的人群包,从而可以进行精准的营销投放,实现营销的个性化、商品个性化以及服务的智能化。

海底捞APP除了第一批上线的排号预定、社区留言、千人千券会员权益等功能,未来将会开发更多功能以提高用户活跃度,让线上互动更有趣。比如,在“私人订制配锅”的技术支持下用户未来可以在社交网络分享自己定制的火锅口味,好友扫码即可品尝,更可以与网友PK更受欢迎的火锅口味,突破地理限制真正做到“一起嗨”。

如果海底捞APP是实现与消费者线上零距离密切互通以达到“智慧服务”的目标,那么智慧餐厅则是对供应链的数字化赋能。运营近一年来,“自动配锅机”、“自动传菜机器人”、“IKMS(智能厨房管理系统)”等设施使后厨降本提效。比如“智能要货”是通过算法可以进行门店销量预测以及实时的库存跟踪,从而预测出每家门店每天的需要进货量以最大限度减少库存并保证供应。以海底捞的体量和规模来看,如果推广到所有门店,仅此一项功能就能节省可观的运营成本。

除了提高运营效率,“智慧餐厅”更重要的是沉淀了可供所有海底捞门店复制的路径,用于提高食品安全水平。

截至2019年6月30日,海底捞在全球拥有593家门店。作为规模如此大的餐饮企业巨头,海底捞致力于投入资源以提高供应链管理及食品安全管理。而智慧餐厅沉淀的路径和数字化技术应用将实现供应链自动化,从而有效实现食品安全质量控制。周兆呈向记者介绍说:“智慧餐厅配备智能菜品仓库系统,在0-4度的恒温环境,由机械臂自动采货传菜。通过冷链的管理和后厨无人智能化的处理,(推广到所有门店后)对我们整体的食品安全水平都是一个很大的提高。”

数字化进程推进管理同步创新

在海底捞与阿里云合作开发数据中台和业务中台的过程中,对海底捞组织最突出的赋能体现在海底捞的IT部门。在阿里云开发的数据中台一期项目的基础上,基于阿里云提供的技术支持和代码,海底捞的IT部门可以自行根据业务需要进行中台的二次开发和迭代。自身可以实现数据驱动业务和数据驱动决策,将大大加速数字化转型进程。

此外,海底捞在原有IT部门的基础上增设了ITBP这一职位,旨在与各部门业务对接以明确需求,形成以用户需求进化为核心进行功能迭代的敏捷型组织,快速响应变化并将技术迅速落地。现在十几位ITBP已成为连接技术部门与业务部门的关键纽带,以用技术实现业务部门的需求及回应用户的反馈。

海底捞APP上线后显著地提高了IT设施对线上运营的产能,而实现精准营销也是对用户运营团队的一个挑战。比如在APP上线初期,系统派出的卡券曾被“薅羊毛”,即被恶意回收和转卖,导致并不是所有卡券都直接使真正的消费者受益并达到有效转化。阿里云凭借多年海量的数据支撑和丰富的线上运营经验,通过“云盾”等工具的业务风控能力识别可疑账号,解决了这一问题。线下营销及服务是海底捞一贯的优势,而通过超级APP数据的积累和数据中台算力的支持,海底捞正在快速学习和借鉴电商新玩法,提高了线上运营能力。

海底捞的数字化转型得益于创始人张勇的坚持。海底捞的主营业务是餐厅经营,而耗资巨大迭代IT基础设施及策划线上营销活动与本来盈利的餐厅业务看似并不十分相关。但是,张勇坚持海底捞要做好线上运营体系,如今落地的海底捞APP和智慧餐厅,实现数据驱动业务,离不开创始人关键的部署。

周兆呈在采访中明确表示,数字化转型与创新并不会改变海底捞“以人为本”的企业文化。数据中台和黑科技对运营的赋能是希望帮助员工实现自己的发展,而不是取代员工。“企业价值观是双手改变命运,让海底捞每一个员工通过公平、公正的平台改变他们的命运。员工舒服了顾客才会舒服”,周兆呈如是说,这也印证了“科技让服务更简单”的数字化改革的根本目标。


新技术将实现更多应用场景,改变成本结构

海底捞APP和智慧餐厅使海底捞的数字化水平从过去局限于企业运营数据分析发展到赋能C端营销,数据驱动业务的迭代和发展。海底捞将继续APP的复盘,并深度开发数据业务双中台,以研发周边产品、丰富产品矩阵,实现业务多元化。围绕火锅场景,海底捞研发了啤酒、乳酸菌等周边产品;基于消费者行为数据积累和算力支持,数据驱动海底捞拓展推广家政、代驾、酒席承办等新业务场景,以对存量用户进行更精准的营销并延长用户生命周期。

伴随海底捞在海外的强势增长,海底捞的国际会员体系和权益体系也是下一步规划的重点。落地“打通不同国家的会员”的设想比搭建国内的会员体系挑战更多。比如,汇率对积分的影响涉及更庞大的计算体系和更精细的数据中台。目前海底捞的权益已实现全球打通。周兆呈表示:“阿里也在国际化,在走出海外方面我们能够开发和能够合作的领域是很多的。”

除此之外,数据中台和业务中台的算力和数据将应用于如智能客服、智能人事等场景,优化人力成本和管理成本,实现数据驱动的“智慧运营”。

完成数智升级的海底捞继续进行渐进性创新,通过不断的、连续的小创新实现管理创新,为中国餐饮业探索数字化转型的模式。