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企业管理 2019/10/21 14:37:00  作者:成海清

中国的大多数科技创新型企业是由“代理”或者“代工”型企业“转型升级”而来的,这些企业的身上打下了深深的“制造”型企业的组织与管理烙印!

在由“制造”走向“创造”的过程中,创新型企业在创新团队组织管理方面的常见误区如下所述。

1.新产品开发是研发部的事,其他部门有空时就“帮帮忙”

很多企业一提到新产品开发,马上就想到研发部,认为研发部是新产品开发的责任部门,研发总监就是“产品总监”。新产品开发好不好,全看研发部努力程度如何。

一些公司领导也将公司的创新绩效指标下发给研发部,要求研发部对公司的创新绩效负责。一些公司的董事长经常抱怨,研发部怎么搞的,今年也没看见拿出几款像样的新产品来。市场、销售、采购、生产等职能部门在“有空”的时候帮一下忙,没空的时候就顾不上新产品开发工作。很多公司的财务部门基本上“不参与”新产品开发工作。

最佳实践观点:新产品开发是全公司的事情,不只是研发部的事情。研发部是新产品的技术实现部门,单靠研发部是不可能开发出好的新产品来的。如果一个创新型企业发现哪个部门与新产品开发基本上没有关系,那要考虑这个部门是否有存在的价值。

2.新产品开发任务在各个职能部门之间传递,新产品开发工作主要在各个职能部门“内部”完成

很多企业的新产品开发“流程”是这样的:市场部了解需求后交给研发部,研发部开发出样机后交给生产部,生产部生产出产品后交给销售部去卖,销售部卖出后的产品交给服务部去提供售后服务。

各个职能部门只管“做好自己的事”,犹如铁路警察各管一段,新产品是否成功没人关心, 因为这不是一个部门能负得起责任的事。

最佳实践观点:应该成立跨职能部门的新产品开发团队,“并行”地而不是“串行”地开展各项新产品开发工作。新产品开发任务不是在各个职能部门内完成,而是在新产品开发团队内完成。新产品开发没有属于哪个部门的“阶段”,只有属于产品开发团队的“阶段”。新产品开发团队对新产品开发项目的最终绩效结果负责。

3.市场部与研发部“握手”很难

市场部与研发部是一对“天敌”,一些企业的这两个部门之间的关系甚至到了“水火不容”或者“井水不犯河水”的地步。

提供客户需求是市场部的事,按照市场部提供的需求将产品开发出来是研发部的事。如果新产品开发失败了,两个部门都有充分的理由“证明”不是自己的责任。

研发部会说是市场部提供的需求不全面、不准确才导致了客户不购买我们的产品。而市场部会反驳说,“我们提供的客户需求足够全面和准确了,是研发部错误地理解了客户需求才导致了新产品不好卖。”当市场部人员要求研发人员一起去拜访客户时,研发人员往往会说,“我忙着呢,哪有工夫陪你出去闲逛!”

最佳实践观点:市场部和研发部之间不应该说“你”“我”,而应该说“我们”。市场人员和研发人员只有一起拜访客户,一起了解客户需求,一起定义 产品,才有可能开发出符合客户需求的新产品。客户需求洞察和产品定义是新产品开发的源头工作,源头的输入错了,后面再怎么努力也是白费力气。

4.销售部就是“市场部”

很多企业将销售部与市场部混同一个职能部门,销售部是卖产品的,市场部也是卖产品的,只是名字叫市场部,感觉“进攻性”没有那么强罢了。

绝大部分企业没有真正意义上的“市场部”或“产品部”——其核心职责是了解客户需求,而不是销售产品。很多企业的市场需求输入实际上主要来自董事长或者几个主要的管理人员。一些规模比较大的企业有真正意义上的市场部,但是市场部往往规模偏小,专业的市场研究人员很少。

例如,某知名彩电厂商,有10000名销售人员,有5000名研发人员,但只有不到20名专职的市场研究人员。这样的人员配置比例,又怎么能期望开发出创新性的彩电产品呢?

最佳实践观点:创新型企业一定要有真正意义上的“市场部”,不要让市场部成为销售部的附属机构,不要让销售总监领导市场部经理!市场研究人员应该只负责了解市场信息,洞察客户需求,而不应该直接承担销售指标。

销售人员和促销人员反馈的客户需求信息可以参考,但绝不能让销售人员代替市场研究人员的工作。销售人员反馈的往往是“销售的声音”,而不是“客户的声音”。

销售人员越多的公司,一般是产品做得不好的公司。产品做得不好的根本原因是对客户真正的需求洞察不够。产品做得好的企业往往是销售人员很少的企业,甚至是没有销售部的企业,如苹果公司、耐克公司。销售导向是不可能成就伟大的企业的!

5.无真正意义上的“产品经理”

一些企业也建立了“产品规划部”或者“产品管理部”,并任命了一些产品经理。但是这些产品经理往往缺乏产品经理应该具备的素质和能力,无法真正承担一个产品经理应该承担的职责。

这些所谓的产品经理可能只是“市场专员”,或者是“项目经理”,甚至只是“技术高人”,根本无法真正对新产品开发的绩效目标负责。


一些企业的管理者梦寐以求的事情就是从别的企业“挖”几个产品经理,但是一方面“挖角”的机会很少,另一方面即使好不容易挖到了一个人也很容易出现“水土不服”的症状,难以在公司发挥作用。

最佳实践观点:创新型企业最稀缺的人才就是产品经理。一个企业称职的产品经理的数量很大程度上决定了企业的创新绩效。很多企业发展的瓶颈就在于公司始终只有一个产品经理——“董事长”。

久而久之,“董事长”自己就成了公司发展的“瓶颈”。董事长没有好的新产品创意,整个公司的创新工作就停滞不前。千军易得,一将难求。产品经理很难靠“挖角”获得,最好的方式就是自己培养产品经理。

新任命的产品经理,虽然在做第一个项目时可能会表现不佳,但是做第二个、第三个项目时会有很大的改进。有远见的企业应该前瞻性地培养产品经理,在产品经理的培养方面要舍得投入,要给有创业精神和创新能力的员工担任产品经理的机会。

6.无人对创新流程的有效性负责

一些企业设计了新产品开发流程,但是在新产品开发过程中没有人负责流程的维护和完善。新产品开发项目走不走流程,流程执行的质量怎么样,没有专人负责管理。最后,流程的执行流于形式,很多不合时宜的流程环节仍在“执行”。

最佳实践观点:应该有专人(流程经理)对流程的有效性负责。流程经理应该对流程的绩效负责。采用委员会或者流程管理小组等方式进行流程管理,效果会大打折扣。缺乏有效的流程,或者有流程但没有高质量地执行,都是导致新产品开发失败的重要原因。

7.项目经理只是“协调人”

一些企业成立了项目管理部,或者项目管理办公室(PMO),统筹负责新产品开发项目管理。基本上每个重要的新产品开发项目都任命了项目经理。但是项目经理的职责不明确,项目团队的成员也不明确。

各职能部门经理在项目中仍然起着主导作用,项目经理往往沦为有名无实的项目“进度记录者”、部门间关系的“协调人”,或者只是一个项目“秘书”。

最佳实践观点:项目经理应该拥有与其责任对等的权力。这些权力应该从职能经理处“让渡”出来。项目经理应该拥有对项目团队成员工作任务、工作时间的安排权,应该拥有对项目团队成员绩效的考核权。这样,项目经理才有可能真正成为对项目最终绩效结果负责的人。

8.项目决策个人说了算

很多企业没有正式任命的项目决策评审团队,项目决策要么是公司董事长个人“拍脑袋”,要么就是几个高管商量商量就定了。做什么项目,为什么要做这个项目,这些都是公司领导说了算,项目团队只要执行就行了。

最佳实践观点:应该正式任命项目决策评审团队,采用事先确定的决策评审准则,按照规范的决策评审流程对新产品开发项目进行决策。

新产品开发团队不但要知道做什么项目,而且要知道该项目为什么值得做。最好新产品项目是由项目团队经过分析后提出的,而不是公司领导强加的。

请创新型企业CPO对照以上“症状”,有则改之,无则加勉。文章来源:微信公众号qyglzz